标题怎么翻都觉得有点生硬，其实如果你做过，一定能得到我说的点，就是：这个1-on-1要怎么做，才能让员工跟你推心置腹？因为只有这样的面谈，才能帮助你了解团队真实情况和员工真实想法，只有了解这些问题，才能有效地去解决和改善。
但让员工“说实话”是件很困难的事情。说话前都是考虑再三才出口，报喜不报忧。别笑，即使你现在是leader，回想刚工作那会儿面对领导，是不是也这样瞻前顾后呢。人都是这样，不要责怪，更别训斥，否则适得其反。表明目的，坦诚相待，聚焦问题，就事论事才是统一想法，最终能一同解决问题之道。
最近看了一篇文章，写的很直接，不是那种看了也不知道怎么做的管理方法论，而是实操性很强的案例。看后很有共鸣，我从中整理一些关键点，要了解全貌，可以从片尾处查看原文。（感谢 Claire Lew 贡献这么好的经验，希望有更多人从中获益，跟她产生共鸣）
这里有六种方法让员工谈论他们的真正感受（而不是他们认为你想听到的……）
换位思考找同感
每次面谈，我其实就一个任务：就是了解每个人的感受。其他都是次要的。所以我不会用这个时间来批评员工绩效，或是同步项目进度（那是另外一件事，可以分开聊）。在这，我们就是要了解员工的真实感受。
当你换位思考以后，整个谈话的场景就发生变化了。你开始更多地去聆听、提问也是深思熟虑后的，当站在员工角度，你开始承认并不是所有问题都有答案。这些努力员工是能感受到的。这远远好于通过自己判断来获取感受的经验。
所以在每次面谈之前，我会坦率的告诉员工，我想通过面谈找同感，从而抵消员工紧张的情绪。比如我会说：“我想通过今天的面谈倾听并了解你对一些事情的真实想法，仅此而已。所以这不是绩效考核和进展汇报。我想知道我需要做什么，才能让这里变成你最喜欢的工作地点。”当你让你的员工清晰地明确找同感就是你此行的目的后，其实就等于给了他们授权告诉你一些事情，甚至是一些他们原本没想告诉你的。
找到让员工“紧张”或“有动力”的原因（消极或积极）
要想得知员工最根本的感受——特别是消极的——我都会围绕紧张的特例，和有动力的特例来提问。紧张的特例就是当员工感到愤怒、沮丧、厌烦时。有动力的特例常常是指员工感到精神振奋、兴奋和积极性被激发时。你期望能够揭示这些原因，这样就能创造积极的环境为员工带来动力，同时也能避免由于一些消极情况给员工带来的紧张情绪。
之所以问问题，需要得到的答案是真正发生了什么。所以别问一些没有营养的问题，比如“最近怎么样？”，员工一定会回答“还不错，都挺好的”。而如果是问“在过去一年里的某时某刻，你是否有感到过挫败？”，这样一来员工就不得不思考这个命题作文，不经意间真情流露。
这里整理了一些例子，当你们围绕紧张的特例来讨论时，可以这么问：
- 在过去一年里的某时某刻，你是否有感到过挫败？我可以做些什么来帮你减少挫败，或走出困境呢？
- 在过去一年里，你是否有感到沮丧或泄气？需要我怎样更好的支持你，让这些事情不再发生？
- 在过去一年里，公司的决定和方向是否曾让你失望过？你觉得我们错失了哪些机会？哪些事情我们处理不当？有什么改进建议呢？
- 我，或是身为CEO的我，是否曾让你烦闷、懊恼和讨厌？为啥？接下来我要如何做才能帮你改善这些状况？
- 在过去一年里的某时某刻，你有感到过无聊吗？让我知道我要怎么做，可以帮你改善这个状况呢？
- 在过去一年里，哪个阶段让你感到过度劳累和压力山大？未来我要如何营造一个更好的工作环境，来改善这个状况？
一个提示，就是当我在询问这些问题时，我都会同时问到未来我和公司可以做些什么。这样一来，1-on-1才不会变成一场抱怨无数的吐槽大会，而是富有建设性的交流，同时也能消除紧张。这也并不意味着你马上要着手去处理那些问题。但会让你的思绪和员工的想法朝着建设性的方向发展。
当你围绕员工有动力时（积极方面）来提问时，你知道该怎么办的：
- 过去一年中，什么时候让你感到工作倍儿兴奋？我要怎么做可以帮你提供更多类似机会呢？
- 过年一年里，在公司里，你感到最骄傲的时刻是？我们怎样可以保持这种感觉？
- 哪些工作激起了你的积极性？我们怎么做可以再帮你创造更多一些这样的环境？
- 过去几周的工作里是否觉得“特别顺”或是“尽在掌握”？我们怎么做才能为你营造更多空间和时间，来享受这一切？
- 你还有什么想学更多、想做的更好、想提升的方面吗？公司可以提供怎样的支持来帮你完成这些？
- 你会觉得这家公司是你工作过的最好的一家吗？我要怎么做才能让这里成为你最喜欢的地方呢？
下次1-on-1时可以从这里选1-2个问题来问，我保证它们管用。
承认你也有不足
当你在问员工问题时，对于表述消极问题方面他们会显得非常警惕。为什么？因为在员工与雇主间有一种内在固有力量。所以你得想法去化解它。最好的办法就是承认你也有不足。
比如你打算问：“咱们怎么做可以提升公司业绩？”，然后空气静止了，一片寂静，从中还透露着你对未来的不确定。换个方法就好很多，比如你可以引导他们，“我想___可能会更好…你怎么看？”或者“我想我如果在___方面这么做可能会更好。你的意见是？” 这样你等于给了你员工信心，让他们来表达自己对这个问题的看法，甚至是消极的一面。
解释你为什么需要他们的输入
向员工解释他们的输入是多么的有价值这点非常重要，因为不但可以让员工感到安全，也能促进彼此诚实面对，营造“心理安全感”。比如你可以对员工这么说：“听到你的想法对我很重要，因为我没有想出要如何处理___. 这其中有很多未知，所以我需要你的输入，帮助我决定我们接下来要怎么做。”
不要摆出防守架势
当有人坦诚他的想法时，不要摆出防守架势。防守是开放式文化的最大杀手。你一旦摆出防守架势就等于在给员工传递信号“我不想听到那些。” 那么下次1-on-1时，员工自然不会跟你以诚相待。所以当有人提出强势问题时，反观你自己。恼怒了吗，开始进行防守了吗？还是心平气和的倾听他的观点和问题？你的反应就是员工评判未来是否还能和你舒服交流的基准。
少说，多听
不要反驳，也不要找借口。提问简明扼要，然后就静静的听，做好笔记。感谢员工带来的反馈，并想好如何答复他们。别忘了你的任务是换位思考找同感。这就意味着你要说的更少。只有你说的少了，才能给员工空间，让他们更多的表达真实想法和感受。
看到作者在最后一段说她每次在做1-on-1时都会很紧张，我深有同感。但当信任一步一步建立起来后，一切会变得好些。不过还应该记得的是，要尊重员工的时间，让1-on-1变得有效率（效果+耗时），也是得到好结果的保证之一。
以上六个方法，可以帮助员工打开心扉，畅所欲言，作为 Leader/Manager 要抓住这个机会，了解到最根本的问题所在，并努力解决，最终目的是为了让团队/公司变得更好。