今年对我来说真是折腾的一年，年初3月份到被调到杭州去封闭开发（就是如今的雅虎口碑分类信息），半年后，9月末又回到了北京雅虎，投身于火热的“雅虎关系”中。可以说08年一半的时间在杭州做项目，感触颇多，也有很多要总结的。
谈到UED（用户体验设计）团队合作，就得先从团队的组成讲起，（接下来的描述都使用字母简称）
雅虎的UED团队配置包括：ID（交互设计师），UR（用户研究员），VD（视觉设计师）和WD（前端开发工程师）
口碑的UED团队配置包括：ID（交互设计师），VD（视觉设计师）和WD（前端开发工程师）
角色大概就是这样了，在实际项目中如何安排出场顺序就有些学问了。
在开发保姆分类行业化的时候，角色进入开发流程的情况是这样的：
PM（产品经理）编写PRD文档，并与交互设计师讨论，由交互设计师产出产品原型，得到产品确认后，召集VD，WD，ENG（后端工程师）开kickoff，宣布项目启动，接下来就到真正实现的阶段了。
从上图可以清晰的看出VD的介入点，原型完全结束后才开始视觉设计，产出一些效果图经确认后交有下一环节WD开始切页面、制作交互功能，WD完成所有页面后交给ENG套程序，最后联调，测试，上线。
到项目后期时间很紧张，因为项目实现一共就2周左右的时间，WD和ENG联调是占时间比较多的环节，所以经常加班到很晚。项目总结会上分析了一下各环节的配合和运转情况，ENG的工作是前松后紧，项目后期很疲惫，原因有以下两点：
- 前期一段时间拿不到UED方面提供的交付物，没法套页面；
- 与WD联调要占很多时间，WD交付时时间剩下不多，就得加班赶了。
UED成了瓶颈？还是其中哪个环节拖延了时间？
其实都没有。我们再来review一下上图，发现如下图这个区域似乎很空闲，那能否把这块利用上呢？
这块属于UED团队内部合作，当然我们可以想办法改变这种流水线般递推式的流程，并行开发，立体使用这块时间。来看下图：
我来解释一下，前期PM和ID的配合基本不变，但ID在这种开发方式中，所要承担的工作变的更多。
在与产品确认了原型之后，VD和WD同时加入开发，根据产品原型，前者做表现，后者做结构和行为，这也是起初“Web标准”所倡导的“表现与结构相分离”的思想，各做各的，互不影响。
注意，这次UED的伙计们玩的时候，可别忘了ENG，我们优化工作流程不就是为了帮助ENG改善开发前松后紧的状态吗！ID可以去与ENG交流：
ID：“你们要从什么页面开始做起？”
ENG：“我们先做表单逻辑，请先为我们准备表单原型、效果图和静态页面。”
ID这时候是半个PM（这只是与PM频繁换位中的一次），去协调VD和WD，并告知我们制作页面的优先级，这个优先级可以以ENG开发顺序为指导，并更快的给出相应页面经确认过的原型。
Tips：我把原型发布在局域网服务器上，可以通过浏览器访问到，这样可以方便PM确认，也便于VD、WD、ENG实时查看最新确认的原型。这样做还有一个好处就是，ID是产品原型的唯一出口，大家都到我指定的地址查看最新原型，避免因邮件传来传去，造成版本混乱，VD，WD做完一看“呀，咋都对不上呢？”
优化后的流程在做交友分类时得到使用，并收到很好的效果。同样的项目，不同的方法，可能带来的就是更高的效率。不要在项目结束以后抱怨“如果能再多给我3天，一定能把它做的更NB……” 。从项目开始时就找一个适合团队合作和项目实现的好方法，要比事后诸葛更着人喜欢 =）
参考：
1. 看千鸟整理的一个图，其中DEV应该对应我们的ENG，其中DEV应该对应我们的WD(Web Developer)
2. 还有一个小软件，能帮你快速建立起局域网共享——迷你Web服务器
专业 大牛
还有一种办法，就是别分那么多角色。
哟,心弦也来了,呵呵.
阿里你是清楚的.减少角色是方法之一.就现在的配置,如何培养团队默契,让专业的人做专业的事,是长久之计.
Very good work;)
虽然我们的团队不是在Y，但是上述方法早就开始运用了。
我所列的那张表，不是为了配置那么多角色，主要是适应高效协作的团队成员能力考核参考。
正常只有三种角色：产品工程师、产品设计师、产品经理。请参考
http://www.flickr.com/photos/songvision/2987300010/
@千鸟，借用你的图，是为了更直接的看到各岗位的能力分布，对上面我描述的一堆文字有个感观印象，呵呵
WD和VD虽然可以几近同时开始做，但似乎WD可以先做的东西还是太少了，最多就是能把框架搭好，而这部分作业在一个成熟的网站框架内做的话，量是很少的，几乎用不了多少时间。反而大量的视觉实现，要等VD的图出来。因为做ID的时候，一般也会倡导尽量避免做ID就去拘泥与设计细节。。。。。@_@
@Amer，别忽略了VD，也是有相关设计规范的。只有WD有框架，整体速度还是带不起来，要靠每个环节都更专业化，才能缩短整体时间。所以就要求各个岗位均衡发展，避免短板效应。
最近一段时间个10几个人的团队在一个项目，项目进展严重有问题。
本文给了很多启示。
ID在这你们项目中担负的职责很重啊，对能力要求很高。
@William，是的，ID通常要起到承上启下的作用，这就要求这个岗位懂得的技术方面比较多，除了做好自己专业以外，相关领域知识结果越完整，工作方法就越合理，随之效率才能真正提高。当然这不是一个人的事，要带动全团队才行=）
好文章，我最近也在琢磨这个事情。
这样子好处不用说，坏处就是一旦某个环节出现反复评审与修改，就会导致与之叠加的环节的同步修改。不过问题应该不大，毕竟在追求速度的开发中，没有太多机会去反复斟酌。
现在我们做产品遇到的瓶颈就是工期总有延缓。。。。
偶有问题，UED作为一个部门存在，谁来审核和检查UED的工作？按项目分，PM主导整个项目，ID相当于策划和协调项目，那么UED里的人，就是按人员分配给给PM？
@Eling,目前大概有两种形式,一种是来活到UED后分配人去跟;另一种是随产品走,几个人一直跟某一个产品线.至于谁来审核UED的工作,我想一般还都是老板,很少有公司让最终用户给产品打分的吧,这部分得分直接得不到,但可以间接产生,就是根据相关的分析数据.量化UED工作才更有说服力,无论对老板还是用户.
[…] UED团队合作与开发流程优化 […]
其实很多PM 做id 和wd 相当的辛苦 但是效率确实会提高
效率是会提高，但出来的东西质量就不一定能保证了，效率不是评定产品好坏的标准。人的精力有限，1个人干3个人的活，顾得这个顾不了那个。我接触过一个公司，产品的头跟我说交互设计师一点用没有，他要求产品经理也要做交互等等。我很为这个产品担心，我完全相信他产品经理的能力，只是质疑这个头头的想法，用赤壁里的台词说就是“你过时了”
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